各位大哥:有哪位知道深圳华为技术公司的电源做的怎么样?
听说华为公司的电信产品与电源产品不错,但有哪位知道华为公司是怎么创业的?
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@wangsujing
是的!
任正非“华为的冬天”的潜台词[转贴 2004-12-28 13:24:40 ] 发表者: ERP
“盛极必衰”是一个定律,如果一家企业开始高调宣传自己的时候,我们就可以肯定,它的好日子即将到头,它即将走向一个下坡路.
现在,从越来越多的媒体上,我们可以看到,华为正在成为一个神迹.
然而,华为真是一个神迹吗?
实际上,华为的神秘,和其老板任正非的神秘和低调有着莫大关系,据说任正非从来不参加评选,从来不接受任何颁奖.
很多人说,这因为华为是一家纯商业公司,所以他们远离这个世俗.
然而,擅于幻想,缺乏行动力的国人们以及抱着各种目的的人们,把太多光环套在华为头上了.
其实,华为根本不是一个奇迹,华为的所谓奇迹,是建立在中国电信市场的垄断基础上,所有做电信的都知道,只要搞定这几家巨头,这个市场就是你的了,和做彩电的相比,华为是多么幸运啊,要知道,彩电可是一台一台的卖啊,一台能赚多少钱呢?百来块的净利润不得了了,一个亿的净利润,至少要卖一百万台啊.
但是,华为只要搞定一单,就是十几亿啊,大家知道中国所谓的“电信运营商”们多有钱吗?我知道一家上市公司,仅仅是卖自动售卡机给中国电信,一年就几亿营业额,大几千万的净利润.自动售卡机,知道拿来干嘛的吗?摆在车站啊什么地方,说是卖卡,实际上就是摆设,有多少人会用到啊.连搞个电信再边缘不过的产业,都能这么赚钱,何况是提供主要设备的华为,那一年能从电信手中拿多少钱回来啊?
所以你知道了,为什么你的手机费总是这么贵,而电信运营商们把钱花到哪里去了?
中国电信运营商们的资产,都不是私人资产,天知道这些国有资产的代理人们会出多高的价钱来买一台设备,反正不是自己的钱,不花白不花.
更何况,华为还和这个系统的大多数代理人建立了密切的利益关系,比如让各省的电信部门的头头们持有华为在各省设立的子公司的干股.
所以,华为的发家,某种程度上,只是中国国有资产养肥的众多企业的样本而已.
所以,你说任正非他敢高调吗?他能不低调吗?除非他是傻瓜,否则他就应该闷声发大财啊.
当然了,和中国众多拿了国有资产还高调出来显摆的傻瓜不同,任正非还是很聪明的,他知道,这种发财固然很爽,但是毕竟不长久啊,所以才要做国际市场.毕竟在国内,你那一套别人很容易学啊,你会搞利益共同体,人家朗讯也会啊,朗讯行贿不就曝光了吗?
所以,华为做国际化是对的.
但是,众多高唱赞歌的人们还有那些被迷惑的人们,你们知道华为怎么卖产品的?
我只告诉你们,华为卖产品的一种办法.
华为是提供买方信贷的.也就是说,你买我的产品,你没钱是不是,那好,我借钱给你.
当然了,这有点象先养鸡,然后等鸡下蛋.
但是,万一这只鸡死了呢?没关系,还有其他的鸡嘛,只要你养的鸡足够多,总有能够下蛋的.
最怕的是:突然来了一场鸡瘟,那么华为这个鸡圈也只好关门了.
所以任正非说得好:华为的冬天是一定会来到的.
当然了,目前中国最有希望国际化的,估计也就是华为了,但是大家看清楚了,别抱太大期望,中国企业的国际化,是什么样的一种国际化?(摘自经济人俱乐部)
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“盛极必衰”是一个定律,如果一家企业开始高调宣传自己的时候,我们就可以肯定,它的好日子即将到头,它即将走向一个下坡路.
现在,从越来越多的媒体上,我们可以看到,华为正在成为一个神迹.
然而,华为真是一个神迹吗?
实际上,华为的神秘,和其老板任正非的神秘和低调有着莫大关系,据说任正非从来不参加评选,从来不接受任何颁奖.
很多人说,这因为华为是一家纯商业公司,所以他们远离这个世俗.
然而,擅于幻想,缺乏行动力的国人们以及抱着各种目的的人们,把太多光环套在华为头上了.
其实,华为根本不是一个奇迹,华为的所谓奇迹,是建立在中国电信市场的垄断基础上,所有做电信的都知道,只要搞定这几家巨头,这个市场就是你的了,和做彩电的相比,华为是多么幸运啊,要知道,彩电可是一台一台的卖啊,一台能赚多少钱呢?百来块的净利润不得了了,一个亿的净利润,至少要卖一百万台啊.
但是,华为只要搞定一单,就是十几亿啊,大家知道中国所谓的“电信运营商”们多有钱吗?我知道一家上市公司,仅仅是卖自动售卡机给中国电信,一年就几亿营业额,大几千万的净利润.自动售卡机,知道拿来干嘛的吗?摆在车站啊什么地方,说是卖卡,实际上就是摆设,有多少人会用到啊.连搞个电信再边缘不过的产业,都能这么赚钱,何况是提供主要设备的华为,那一年能从电信手中拿多少钱回来啊?
所以你知道了,为什么你的手机费总是这么贵,而电信运营商们把钱花到哪里去了?
中国电信运营商们的资产,都不是私人资产,天知道这些国有资产的代理人们会出多高的价钱来买一台设备,反正不是自己的钱,不花白不花.
更何况,华为还和这个系统的大多数代理人建立了密切的利益关系,比如让各省的电信部门的头头们持有华为在各省设立的子公司的干股.
所以,华为的发家,某种程度上,只是中国国有资产养肥的众多企业的样本而已.
所以,你说任正非他敢高调吗?他能不低调吗?除非他是傻瓜,否则他就应该闷声发大财啊.
当然了,和中国众多拿了国有资产还高调出来显摆的傻瓜不同,任正非还是很聪明的,他知道,这种发财固然很爽,但是毕竟不长久啊,所以才要做国际市场.毕竟在国内,你那一套别人很容易学啊,你会搞利益共同体,人家朗讯也会啊,朗讯行贿不就曝光了吗?
所以,华为做国际化是对的.
但是,众多高唱赞歌的人们还有那些被迷惑的人们,你们知道华为怎么卖产品的?
我只告诉你们,华为卖产品的一种办法.
华为是提供买方信贷的.也就是说,你买我的产品,你没钱是不是,那好,我借钱给你.
当然了,这有点象先养鸡,然后等鸡下蛋.
但是,万一这只鸡死了呢?没关系,还有其他的鸡嘛,只要你养的鸡足够多,总有能够下蛋的.
最怕的是:突然来了一场鸡瘟,那么华为这个鸡圈也只好关门了.
所以任正非说得好:华为的冬天是一定会来到的.
当然了,目前中国最有希望国际化的,估计也就是华为了,但是大家看清楚了,别抱太大期望,中国企业的国际化,是什么样的一种国际化?(摘自经济人俱乐部)
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任正非“华为的冬天”的潜台词[转贴2004-12-2813:24:40]发表者:ERP “盛极必衰”是一个定律,如果一家企业开始高调宣传自己的时候,我们就可以肯定,它的好日子即将到头,它即将走向一个下坡路. 现在,从越来越多的媒体上,我们可以看到,华为正在成为一个神迹. 然而,华为真是一个神迹吗? 实际上,华为的神秘,和其老板任正非的神秘和低调有着莫大关系,据说任正非从来不参加评选,从来不接受任何颁奖. 很多人说,这因为华为是一家纯商业公司,所以他们远离这个世俗. 然而,擅于幻想,缺乏行动力的国人们以及抱着各种目的的人们,把太多光环套在华为头上了. 其实,华为根本不是一个奇迹,华为的所谓奇迹,是建立在中国电信市场的垄断基础上,所有做电信的都知道,只要搞定这几家巨头,这个市场就是你的了,和做彩电的相比,华为是多么幸运啊,要知道,彩电可是一台一台的卖啊,一台能赚多少钱呢?百来块的净利润不得了了,一个亿的净利润,至少要卖一百万台啊. 但是,华为只要搞定一单,就是十几亿啊,大家知道中国所谓的“电信运营商”们多有钱吗?我知道一家上市公司,仅仅是卖自动售卡机给中国电信,一年就几亿营业额,大几千万的净利润.自动售卡机,知道拿来干嘛的吗?摆在车站啊什么地方,说是卖卡,实际上就是摆设,有多少人会用到啊.连搞个电信再边缘不过的产业,都能这么赚钱,何况是提供主要设备的华为,那一年能从电信手中拿多少钱回来啊? 所以你知道了,为什么你的手机费总是这么贵,而电信运营商们把钱花到哪里去了? 中国电信运营商们的资产,都不是私人资产,天知道这些国有资产的代理人们会出多高的价钱来买一台设备,反正不是自己的钱,不花白不花. 更何况,华为还和这个系统的大多数代理人建立了密切的利益关系,比如让各省的电信部门的头头们持有华为在各省设立的子公司的干股. 所以,华为的发家,某种程度上,只是中国国有资产养肥的众多企业的样本而已. 所以,你说任正非他敢高调吗?他能不低调吗?除非他是傻瓜,否则他就应该闷声发大财啊. 当然了,和中国众多拿了国有资产还高调出来显摆的傻瓜不同,任正非还是很聪明的,他知道,这种发财固然很爽,但是毕竟不长久啊,所以才要做国际市场.毕竟在国内,你那一套别人很容易学啊,你会搞利益共同体,人家朗讯也会啊,朗讯行贿不就曝光了吗? 所以,华为做国际化是对的. 但是,众多高唱赞歌的人们还有那些被迷惑的人们,你们知道华为怎么卖产品的? 我只告诉你们,华为卖产品的一种办法. 华为是提供买方信贷的.也就是说,你买我的产品,你没钱是不是,那好,我借钱给你. 当然了,这有点象先养鸡,然后等鸡下蛋. 但是,万一这只鸡死了呢?没关系,还有其他的鸡嘛,只要你养的鸡足够多,总有能够下蛋的. 最怕的是:突然来了一场鸡瘟,那么华为这个鸡圈也只好关门了. 所以任正非说得好:华为的冬天是一定会来到的. 当然了,目前中国最有希望国际化的,估计也就是华为了,但是大家看清楚了,别抱太大期望,中国企业的国际化,是什么样的一种国际化?(摘自经济人俱乐部)[收藏到我的网摘][推荐] [评论] [投诉] [打印]本文章被推荐到了1个圈子点击数:897评
Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-5-3 0:13:38] 棒 Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
BLOCK3 [2005-4-11 18:04:15] 任正非的做法也是聪明的无奈之举.国资体制下,很多人都是揣着聪明当糊涂的. Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-11 12:45:03] 再提一句,一般电信的省公司领导都会在很多个不同的分公司有股份,都是自己的儿子,就要看谁更懂得起就把合同多给谁了.一般这些分公司都是以所在地区命名,比如杭州**、成都**、南京**.这些公司利润极高,一般年利润在千万级以上. Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-11 12:37:09] 作为一名混迹IT业多年的老鸟,可以告诉大家,所有在中国搞电信设备的厂家都成立了不少分公司,当然当地的电信领导肯定都会有干股得的,不只是华为,中兴、贝尔、大唐、北电、西门子、爱立信等等,都是如此,电信老总们常年和各大厂家的高层在马尔代夫打高尔夫.所谓的招投标,也就是几大电信设备提供商分市场,你这个地区30%,他那个地方60%.所以跑电信的市场也就只是搞定1、2个省公司领导就ok了. Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-3 16:29:46] 其实华为的壮大和它一直致力于技术为本的发展方向有联系的!至于它的攻关策略也不是它独创的,想当年贝尔公司也没少请中国邮电[那时还叫邮电局]的局长们去比利时“考察”!华为不过是学人家罢了! Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-1 21:27:42] 它的技术的确厉害?
哈哈哈哈阿哈 Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
阿风524 [2005-3-29 12:33:30] 你对华为的看法有点太过偏激了,其实华为能够取胜也有部分原因是因为它的技术,它的技术的确厉害,也许有人说它靠的是国家外交,可是哪个大公司不依靠呢? 1
匿名者 [2005-5-3 0:13:38] 棒 Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
BLOCK3 [2005-4-11 18:04:15] 任正非的做法也是聪明的无奈之举.国资体制下,很多人都是揣着聪明当糊涂的. Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-11 12:45:03] 再提一句,一般电信的省公司领导都会在很多个不同的分公司有股份,都是自己的儿子,就要看谁更懂得起就把合同多给谁了.一般这些分公司都是以所在地区命名,比如杭州**、成都**、南京**.这些公司利润极高,一般年利润在千万级以上. Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-11 12:37:09] 作为一名混迹IT业多年的老鸟,可以告诉大家,所有在中国搞电信设备的厂家都成立了不少分公司,当然当地的电信领导肯定都会有干股得的,不只是华为,中兴、贝尔、大唐、北电、西门子、爱立信等等,都是如此,电信老总们常年和各大厂家的高层在马尔代夫打高尔夫.所谓的招投标,也就是几大电信设备提供商分市场,你这个地区30%,他那个地方60%.所以跑电信的市场也就只是搞定1、2个省公司领导就ok了. Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-3 16:29:46] 其实华为的壮大和它一直致力于技术为本的发展方向有联系的!至于它的攻关策略也不是它独创的,想当年贝尔公司也没少请中国邮电[那时还叫邮电局]的局长们去比利时“考察”!华为不过是学人家罢了! Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
匿名者 [2005-4-1 21:27:42] 它的技术的确厉害?
哈哈哈哈阿哈 Re: 任正非“华为的冬天”的潜台词
阿风524 [2005-3-29 12:33:30] 你对华为的看法有点太过偏激了,其实华为能够取胜也有部分原因是因为它的技术,它的技术的确厉害,也许有人说它靠的是国家外交,可是哪个大公司不依靠呢? 1
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Re:任正非“华为的冬天”的潜台词匿名者[2005-5-30:13:38] 棒Re:任正非“华为的冬天”的潜台词BLOCK3[2005-4-1118:04:15] 任正非的做法也是聪明的无奈之举.国资体制下,很多人都是揣着聪明当糊涂的.Re:任正非“华为的冬天”的潜台词匿名者[2005-4-1112:45:03] 再提一句,一般电信的省公司领导都会在很多个不同的分公司有股份,都是自己的儿子,就要看谁更懂得起就把合同多给谁了.一般这些分公司都是以所在地区命名,比如杭州**、成都**、南京**.这些公司利润极高,一般年利润在千万级以上.Re:任正非“华为的冬天”的潜台词匿名者[2005-4-1112:37:09] 作为一名混迹IT业多年的老鸟,可以告诉大家,所有在中国搞电信设备的厂家都成立了不少分公司,当然当地的电信领导肯定都会有干股得的,不只是华为,中兴、贝尔、大唐、北电、西门子、爱立信等等,都是如此,电信老总们常年和各大厂家的高层在马尔代夫打高尔夫.所谓的招投标,也就是几大电信设备提供商分市场,你这个地区30%,他那个地方60%.所以跑电信的市场也就只是搞定1、2个省公司领导就ok了.Re:任正非“华为的冬天”的潜台词匿名者[2005-4-316:29:46] 其实华为的壮大和它一直致力于技术为本的发展方向有联系的!至于它的攻关策略也不是它独创的,想当年贝尔公司也没少请中国邮电[那时还叫邮电局]的局长们去比利时“考察”!华为不过是学人家罢了!Re:任正非“华为的冬天”的潜台词匿名者[2005-4-121:27:42] 它的技术的确厉害?哈哈哈哈阿哈Re:任正非“华为的冬天”的潜台词阿风524[2005-3-2912:33:30] 你对华为的看法有点太过偏激了,其实华为能够取胜也有部分原因是因为它的技术,它的技术的确厉害,也许有人说它靠的是国家外交,可是哪个大公司不依靠呢?1
任正非简介
出生年月:1944年出生 籍贯:
华为技术有限公司 职位:总裁
毕业院校:不详
经历
1978年,从部队转业;1988年,创办深圳华为技术有限公司,公司发展迅猛,年销售额达15亿美元,成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者.2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位.
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出生年月:1944年出生 籍贯:
华为技术有限公司 职位:总裁
毕业院校:不详
经历
1978年,从部队转业;1988年,创办深圳华为技术有限公司,公司发展迅猛,年销售额达15亿美元,成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者.2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位.
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任正非简介出生年月:1944年出生籍贯:华为技术有限公司职位:总裁毕业院校:不详经历1978年,从部队转业;1988年,创办深圳华为技术有限公司,公司发展迅猛,年销售额达15亿美元,成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者.2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位.>>
“价格陷阱”
“价格陷阱”,是华为最受非议的一种招数.某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例:
1997年,华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率.当年,一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业,对矿务局全网改造进行投标,付款方式是以煤易货.华为经过调查认为:客户对付款没有诚意,只是希望找几个厂家压价;华为在该项目中客户关系方面无优势;竞争对手急于在煤炭行业树立样板点,因此对该项目势在必得,价格战在所难免.
华为决定放弃,但并没有退出,而是继续参与报价.第二回合后,对手的报价已降到了300元/线以下.尽管华为的目录价高达1300元/线,其客户经理却报出了270元/线的价格,并针对竞争对手的技术弱点,设置了“陷阱”.不出所料,竞争对手报出230元/线的价格,算上以煤易货,实际价格更低,还不得已附加了很多额外服务承诺.3个月后,设备如期到货,但用户的预付款仍无着落,厂商坚持不肯开箱装机,双方矛盾激化.这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例.
一切客户关系都起源于人际关系,但高层次的客户关系,却是一种市场关系.二者的区别在于,前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题,后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题.华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的.
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为了销售,一切都不可耻
程东升刘丽丽
1992年的时候,华为品牌不出名,公司很小,没有什么影响力,为了与一个县里的邮电局领导拉上关系,华为一线销售人员真是想尽了办法.一次,华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系,平时非常留心观察对方的需要.当时,学习驾驶汽车是很流行的事情,这位处长也在学车,但练习用车很少,练车的人很多,处长要排队等上一年多才能轮到,而且,当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车.他知道处长的这个爱好后,就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习,但是办事处也只有一辆破旧的吉普车.后来,他托关系,向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车,趁周末时间把车开到处长的家里,供处长练车.当地刚下过的雪还没有融化完,练习场里泥泞不堪,加上处长还不怎么会开,车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中,怎么也出不来了.办事处主任二话不说,脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车,陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车.当时正值寒冬腊月,滴水成冰,几名华为人赤脚踏在冰水里,寒气刺骨,但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己,感动客户了.为了能和客户搞好关系,有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位.一名华为人这样形容华为的销售策略:“华为用一种自然的方式令员工们相信,为了市场销售的增长,公司所做的一切都不是可耻的.”
这种拉近客户关系的方式,也许会被现代的人病垢,但是在改革开放初期,电信设备招标尚未开始实行,竞争加剧,形成买方市场的情况下,这些方式是不可避免的生存方式.在这方面,很少有企业能够“免俗”.外资企业刚进入中国时还比较规范,但时间一长就发现了这种“游戏”规则,后来的做法有过之而无不及.这也是后来人们所说的“对市场需求的深刻理解”.由于贴近了客户,华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导.于是华为开始向客户推销自己的技术,通过放幻灯片展示自己的产品、提升在客户心目中的形象,使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场.
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主题:上编 华为真相
《华为基本法》的起因
程东升刘丽丽
分析“华为简史”,可以看出,任正非并非先知先觉,从一开始就要搞一部基本法.而是企业的战略和战术的负面作用,随着规模的膨胀而同步膨胀,首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力,迫使任正非寻找解决方案.华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端,反应速度快,能够为用户提供快速有效的服务.但是到了1994年,随着C&C08机的研发成功,华为采取人海战术,大面积进入农村市场,销售人员急剧增加.销售额达到近9个亿,公司员工从1992年的不足200人,增加到七八百人.随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题.其它企业对销售人员的激励,通常采取“提成”的奖励办法.但是,华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系.而普遍客户关系和长期客户关系,是华为的看家法宝.所以,明确规定不给销售人员提成.那么,怎么予以激励呢?1994年,营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”,开了华为业绩评价的先河.
1994年11月,万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上,获得极大成功.1995年,华为开始从农村市场向城市市场转型.当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机,迅速扩大市场份额.市场的扩张仍然是企业的主要矛盾.员工人数成倍增加.当时,任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团长,没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大,企业高速成长和发展,张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要.1995年1月,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公.彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程.经几名华为原副总裁回忆,最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化,期间主要与任正非等中高层领导接触,交流思想.任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部讨论,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究.进入1995年,华为还出了很多新事情,也碰到了很多新问题.年初,华为紧跟当时潮流,在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准,但在重整后的业务流程体系中,各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题.为了大发展的需要,公司对工资分配重新设计,但是,问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有,让改革小组无所适从.这一年,面对规模扩大的大好形势,任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心,响应党中央科教兴国的伟大号召,跟随五中全会跨世纪的宏伟规划,在改革开放的基础上,独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系.学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神,努力赶上和超过世界先进水平,以充分满足用户的最高需求.用建立在国家文化基础上的企业文化,粘合全体员工,集体奋斗,为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力.
但是,“纲领”的精神,华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月,华为公司发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化大讨论.由头是视察过华为的上级领导,都称赞华为的文化好,可是任正非逐渐发现,干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上,但到底企业文化是什么,谁也说不清.于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会.辩论下来人们才发现,原来任正非赞同的观点往往与多数人不同.比如,有创业者提出“有福同享,有难同当”的观点,就被任正非批为封建意识.不少干部员工都很困惑.相信这件事对任正非的触动是巨大的.应该说,一开始任正非急于解决的还只是营销问题,因此,指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们做顾问,提供管理咨询服务.当时,彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询,对华为的邀请并未足够重视.为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话,后来又多次跑到北京彭剑锋的家中.彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请.
“价格陷阱”,是华为最受非议的一种招数.某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例:
1997年,华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率.当年,一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业,对矿务局全网改造进行投标,付款方式是以煤易货.华为经过调查认为:客户对付款没有诚意,只是希望找几个厂家压价;华为在该项目中客户关系方面无优势;竞争对手急于在煤炭行业树立样板点,因此对该项目势在必得,价格战在所难免.
华为决定放弃,但并没有退出,而是继续参与报价.第二回合后,对手的报价已降到了300元/线以下.尽管华为的目录价高达1300元/线,其客户经理却报出了270元/线的价格,并针对竞争对手的技术弱点,设置了“陷阱”.不出所料,竞争对手报出230元/线的价格,算上以煤易货,实际价格更低,还不得已附加了很多额外服务承诺.3个月后,设备如期到货,但用户的预付款仍无着落,厂商坚持不肯开箱装机,双方矛盾激化.这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例.
一切客户关系都起源于人际关系,但高层次的客户关系,却是一种市场关系.二者的区别在于,前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题,后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题.华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的.
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为了销售,一切都不可耻
程东升刘丽丽
1992年的时候,华为品牌不出名,公司很小,没有什么影响力,为了与一个县里的邮电局领导拉上关系,华为一线销售人员真是想尽了办法.一次,华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系,平时非常留心观察对方的需要.当时,学习驾驶汽车是很流行的事情,这位处长也在学车,但练习用车很少,练车的人很多,处长要排队等上一年多才能轮到,而且,当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车.他知道处长的这个爱好后,就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习,但是办事处也只有一辆破旧的吉普车.后来,他托关系,向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车,趁周末时间把车开到处长的家里,供处长练车.当地刚下过的雪还没有融化完,练习场里泥泞不堪,加上处长还不怎么会开,车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中,怎么也出不来了.办事处主任二话不说,脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车,陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车.当时正值寒冬腊月,滴水成冰,几名华为人赤脚踏在冰水里,寒气刺骨,但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己,感动客户了.为了能和客户搞好关系,有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位.一名华为人这样形容华为的销售策略:“华为用一种自然的方式令员工们相信,为了市场销售的增长,公司所做的一切都不是可耻的.”
这种拉近客户关系的方式,也许会被现代的人病垢,但是在改革开放初期,电信设备招标尚未开始实行,竞争加剧,形成买方市场的情况下,这些方式是不可避免的生存方式.在这方面,很少有企业能够“免俗”.外资企业刚进入中国时还比较规范,但时间一长就发现了这种“游戏”规则,后来的做法有过之而无不及.这也是后来人们所说的“对市场需求的深刻理解”.由于贴近了客户,华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导.于是华为开始向客户推销自己的技术,通过放幻灯片展示自己的产品、提升在客户心目中的形象,使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场.
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主题:上编 华为真相
《华为基本法》的起因
程东升刘丽丽
分析“华为简史”,可以看出,任正非并非先知先觉,从一开始就要搞一部基本法.而是企业的战略和战术的负面作用,随着规模的膨胀而同步膨胀,首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力,迫使任正非寻找解决方案.华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端,反应速度快,能够为用户提供快速有效的服务.但是到了1994年,随着C&C08机的研发成功,华为采取人海战术,大面积进入农村市场,销售人员急剧增加.销售额达到近9个亿,公司员工从1992年的不足200人,增加到七八百人.随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题.其它企业对销售人员的激励,通常采取“提成”的奖励办法.但是,华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系.而普遍客户关系和长期客户关系,是华为的看家法宝.所以,明确规定不给销售人员提成.那么,怎么予以激励呢?1994年,营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”,开了华为业绩评价的先河.
1994年11月,万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上,获得极大成功.1995年,华为开始从农村市场向城市市场转型.当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机,迅速扩大市场份额.市场的扩张仍然是企业的主要矛盾.员工人数成倍增加.当时,任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团长,没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大,企业高速成长和发展,张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要.1995年1月,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公.彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程.经几名华为原副总裁回忆,最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化,期间主要与任正非等中高层领导接触,交流思想.任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部讨论,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究.进入1995年,华为还出了很多新事情,也碰到了很多新问题.年初,华为紧跟当时潮流,在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准,但在重整后的业务流程体系中,各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题.为了大发展的需要,公司对工资分配重新设计,但是,问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有,让改革小组无所适从.这一年,面对规模扩大的大好形势,任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心,响应党中央科教兴国的伟大号召,跟随五中全会跨世纪的宏伟规划,在改革开放的基础上,独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系.学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神,努力赶上和超过世界先进水平,以充分满足用户的最高需求.用建立在国家文化基础上的企业文化,粘合全体员工,集体奋斗,为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力.
但是,“纲领”的精神,华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月,华为公司发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化大讨论.由头是视察过华为的上级领导,都称赞华为的文化好,可是任正非逐渐发现,干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上,但到底企业文化是什么,谁也说不清.于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会.辩论下来人们才发现,原来任正非赞同的观点往往与多数人不同.比如,有创业者提出“有福同享,有难同当”的观点,就被任正非批为封建意识.不少干部员工都很困惑.相信这件事对任正非的触动是巨大的.应该说,一开始任正非急于解决的还只是营销问题,因此,指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们做顾问,提供管理咨询服务.当时,彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询,对华为的邀请并未足够重视.为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话,后来又多次跑到北京彭剑锋的家中.彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请.
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“价格陷阱” “价格陷阱”,是华为最受非议的一种招数.某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例: 1997年,华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率.当年,一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业,对矿务局全网改造进行投标,付款方式是以煤易货.华为经过调查认为:客户对付款没有诚意,只是希望找几个厂家压价;华为在该项目中客户关系方面无优势;竞争对手急于在煤炭行业树立样板点,因此对该项目势在必得,价格战在所难免. 华为决定放弃,但并没有退出,而是继续参与报价.第二回合后,对手的报价已降到了300元/线以下.尽管华为的目录价高达1300元/线,其客户经理却报出了270元/线的价格,并针对竞争对手的技术弱点,设置了“陷阱”.不出所料,竞争对手报出230元/线的价格,算上以煤易货,实际价格更低,还不得已附加了很多额外服务承诺.3个月后,设备如期到货,但用户的预付款仍无着落,厂商坚持不肯开箱装机,双方矛盾激化.这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例. 一切客户关系都起源于人际关系,但高层次的客户关系,却是一种市场关系.二者的区别在于,前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题,后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题.华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的. --------------------------------------------------------------------------------E-mail Homepage读书远方的城市QQ:000000 回复时间:2004-5-1419:50:38 IP:220.169.174.131 -------------------------------------------------------------------------------- 主题:上编华为真相 为了销售,一切都不可耻程东升刘丽丽 1992年的时候,华为品牌不出名,公司很小,没有什么影响力,为了与一个县里的邮电局领导拉上关系,华为一线销售人员真是想尽了办法.一次,华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系,平时非常留心观察对方的需要.当时,学习驾驶汽车是很流行的事情,这位处长也在学车,但练习用车很少,练车的人很多,处长要排队等上一年多才能轮到,而且,当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车.他知道处长的这个爱好后,就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习,但是办事处也只有一辆破旧的吉普车.后来,他托关系,向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车,趁周末时间把车开到处长的家里,供处长练车.当地刚下过的雪还没有融化完,练习场里泥泞不堪,加上处长还不怎么会开,车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中,怎么也出不来了.办事处主任二话不说,脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车,陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车.当时正值寒冬腊月,滴水成冰,几名华为人赤脚踏在冰水里,寒气刺骨,但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己,感动客户了.为了能和客户搞好关系,有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位.一名华为人这样形容华为的销售策略:“华为用一种自然的方式令员工们相信,为了市场销售的增长,公司所做的一切都不是可耻的.” 这种拉近客户关系的方式,也许会被现代的人病垢,但是在改革开放初期,电信设备招标尚未开始实行,竞争加剧,形成买方市场的情况下,这些方式是不可避免的生存方式.在这方面,很少有企业能够“免俗”.外资企业刚进入中国时还比较规范,但时间一长就发现了这种“游戏”规则,后来的做法有过之而无不及.这也是后来人们所说的“对市场需求的深刻理解”.由于贴近了客户,华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导.于是华为开始向客户推销自己的技术,通过放幻灯片展示自己的产品、提升在客户心目中的形象,使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场. --------------------------------------------------------------------------------E-mail Homepage读书远方的城市QQ:000000 回复时间:2004-5-1419:52:11 IP:220.169.174.131 -------------------------------------------------------------------------------- 主题:上编华为真相 《华为基本法》的起因程东升刘丽丽 分析“华为简史”,可以看出,任正非并非先知先觉,从一开始就要搞一部基本法.而是企业的战略和战术的负面作用,随着规模的膨胀而同步膨胀,首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力,迫使任正非寻找解决方案.华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端,反应速度快,能够为用户提供快速有效的服务.但是到了1994年,随着C&C08机的研发成功,华为采取人海战术,大面积进入农村市场,销售人员急剧增加.销售额达到近9个亿,公司员工从1992年的不足200人,增加到七八百人.随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题.其它企业对销售人员的激励,通常采取“提成”的奖励办法.但是,华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系.而普遍客户关系和长期客户关系,是华为的看家法宝.所以,明确规定不给销售人员提成.那么,怎么予以激励呢?1994年,营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”,开了华为业绩评价的先河. 1994年11月,万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上,获得极大成功.1995年,华为开始从农村市场向城市市场转型.当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机,迅速扩大市场份额.市场的扩张仍然是企业的主要矛盾.员工人数成倍增加.当时,任正非给很多中层干部都扔下一句话:“先封你一个团长,没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大,企业高速成长和发展,张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要.1995年1月,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公.彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程.经几名华为原副总裁回忆,最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化,期间主要与任正非等中高层领导接触,交流思想.任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部讨论,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究.进入1995年,华为还出了很多新事情,也碰到了很多新问题.年初,华为紧跟当时潮流,在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准,但在重整后的业务流程体系中,各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题.为了大发展的需要,公司对工资分配重新设计,但是,问题马上也出来了:分配的依据是什么?怎么提的都有,让改革小组无所适从.这一年,面对规模扩大的大好形势,任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”:秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心,响应党中央科教兴国的伟大号召,跟随五中全会跨世纪的宏伟规划,在改革开放的基础上,独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系.学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神,努力赶上和超过世界先进水平,以充分满足用户的最高需求.用建立在国家文化基础上的企业文化,粘合全体员工,集体奋斗,为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力. 但是,“纲领”的精神,华为员工是否都能深刻领会呢?1995年9月,华为公司发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化大讨论.由头是视察过华为的上级领导,都称赞华为的文化好,可是任正非逐渐发现,干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上,但到底企业文化是什么,谁也说不清.于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会.辩论下来人们才发现,原来任正非赞同的观点往往与多数人不同.比如,有创业者提出“有福同享,有难同当”的观点,就被任正非批为封建意识.不少干部员工都很困惑.相信这件事对任正非的触动是巨大的.应该说,一开始任正非急于解决的还只是营销问题,因此,指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们做顾问,提供管理咨询服务.当时,彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询,对华为的邀请并未足够重视.为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话,后来又多次跑到北京彭剑锋的家中.彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请.
办公司不容易呀,两条道都要走.
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华为电气的前世今生
记者就北海问题采访华为技术有限公司(以下简称“华为技术”)新闻发言人傅军.他首先强调:“这是华为电气股东大会作出的决定,跟华为技术公司没有直接联系.即使华为技术要上市,也跟这个回购没有关系,更何况华为技术上市还没有时间表.”
他随后解释了华为电气与母公司华为技术之间的关系.其演变过程是:最早是由华为技术跟全国各地几十家电信局(后来增加到170多家)的三产企业成立了默贝克.大概在1996年,默贝克改成了华为电气一类的名字.在2000年,华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气,而安圣电气在2001年卖给了美国的爱默生.所以电信系统的员工持有的股份应该是华为电气的股份.
在安圣电气卖掉之后,华为电气的董事会作出决定,要公司解体,股份清盘,因此要回购股票.
至于回购价格,“那个肯定是由该公司的股东大会和董事会决定的”.
记者从另外的途径了解到,2001年2月,华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司后,在清理员工股权时,最初提出以1∶1兑现,结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对.华为电气员工全体行动,提出按1∶7的兑现条件,双方几经交涉,最后的结果是以1∶4比例在四年内逐步兑现.
这一说法没有得到华为技术的确认,但与北海市电信公司透露的回购价格异常接近.
北海的李斌和以张群为首的华为电气持股员工没有想到,他们与那个曾经推动华为技术飞跃成长、并且给他们带来可观分红的“利益共同体”
理论,会以解体的方式与他们作别.
记者就北海问题采访华为技术有限公司(以下简称“华为技术”)新闻发言人傅军.他首先强调:“这是华为电气股东大会作出的决定,跟华为技术公司没有直接联系.即使华为技术要上市,也跟这个回购没有关系,更何况华为技术上市还没有时间表.”
他随后解释了华为电气与母公司华为技术之间的关系.其演变过程是:最早是由华为技术跟全国各地几十家电信局(后来增加到170多家)的三产企业成立了默贝克.大概在1996年,默贝克改成了华为电气一类的名字.在2000年,华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气,而安圣电气在2001年卖给了美国的爱默生.所以电信系统的员工持有的股份应该是华为电气的股份.
在安圣电气卖掉之后,华为电气的董事会作出决定,要公司解体,股份清盘,因此要回购股票.
至于回购价格,“那个肯定是由该公司的股东大会和董事会决定的”.
记者从另外的途径了解到,2001年2月,华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司后,在清理员工股权时,最初提出以1∶1兑现,结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对.华为电气员工全体行动,提出按1∶7的兑现条件,双方几经交涉,最后的结果是以1∶4比例在四年内逐步兑现.
这一说法没有得到华为技术的确认,但与北海市电信公司透露的回购价格异常接近.
北海的李斌和以张群为首的华为电气持股员工没有想到,他们与那个曾经推动华为技术飞跃成长、并且给他们带来可观分红的“利益共同体”
理论,会以解体的方式与他们作别.
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华为上市先清历史旧账 股权变迁谜团终于揭开
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在过去关于华为这家神秘公司的有限的报道中,华为在发展初期与各地电信系统的合作模式屡被提及.今天,在上市计划的推动下,华为清理历史旧账已势在必行,这一艰难的举动却无意中揭开了华为发展模式与股权变迁的谜团
李斌(化名)是广西北海市邮政局一名普通员工.在过去一个多月的时间里,他都陷在一种左右为难的处境里.
他终于在今年9月初决定把这个难题告诉本报———早在1996年,包括他在内的当地邮电系统很多人都认购了华为公司的股票,但在今年8月,他们被华为公司告知,这些股票将被全部回购.“有些人已经交了回去.”李斌说.但他和另一些人却没有立即做决定.华为要上市的消息早已在业界传开,失去这些股票不仅意味着以往每年丰厚的分红将不复存在,也意味着他们将享受不到华为上市所带来的财富.
在关于华为这家神秘公司的有限的报道中,华为在发展初期与各地电信系统的合作模式屡被提及,当然,在那样的历史时期,这样的模式并非华为一家独有.
在过去很长一段时间里,无论对媒体还是企业界来说,华为这家声名显赫的成功企业都一直是个谜.
华为虽然在2003年营业额已达317亿元,位居中国四大电讯企业“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴、华为)之首,但一直没有上市融资.
华为公司首脑任正非除了偶尔在内部写几篇文章,后传播公开外,至今不接受任何媒体的采访.
尽管华为发展初期的成功经验早有人在归纳,但一直鲜见具体案例.广西北海邮政局这一事件也许能为之提供注脚.其中最令人感兴趣的是,他们这些邮电系统的普通员工当初是怎样和华为这家中国民营电信巨子牵扯上?华为又为什么要在上市前与他们分手呢?
“强制性回购”
“我是在1996年以每股1元的价格认购了华为的股票,当时我觉得华为是很有头脑的民营企业,它跟电信部门的三产公司合资,这就结成了‘利益共同体’,运营商肯定会对华为另眼相看,所以其股票一定增值.”李斌回忆说.
他确实赌对了.
从1996年以来,他得到的每股分红,每年都有几毛钱,最高时甚至超过每股100%,简直是一棵“摇钱树”.
但是,现在摇钱树却要被连根拔走了.他疑惑不解.事实上,是有些不情愿.
记者于9月21日奔赴广西北海市,在当地四川南路的邮政局,其工会负责人蒋先生印证了一些说法.
他说:“华为方面回收股票确有其事,是今年8月份接到的通知.员工确实有提出意见的,因为退股这样的大事没有经过股东代表讨论,说退就退了,难以理解,此其一;从法律上讲,究竟该按什么价格退,是不是华为说多少就是多少,是否应该有一个评估,此其二.”
但诉诸法律解决是有难度的.因为当时当地邮电系统是以电信“三产公司”的名义持有华为的股票,员工认购时只在三产公司领到认购凭据,而电信系统的三产公司后来因为政策原因已经解散.
蒋先生称自己刚走马上任,不愿意深究,他甚至不能确定到底是华为技术还是华为电气在回收股票,并且也拒绝提供负责发放分红的前工会主席的联系办法.
在邮政局隔壁的中国电信北海市分公司,记者从其财务部的杜经理了解到:今年7月底,他们就已经收到深圳华为电气公司的银行进账单,一问,才知道对方决定以每股4.067元(含税和本金)回收曾发放的股票,原因是华为电气旗下的安圣电气,已于2001年卖给美国的爱默生公司,华为电气必须退股.换句话说,这是一个强制性的回购.
但为什么安圣电气在2001年已被卖掉,而直到2004年华为电气才清盘?这点华为并没有给北海电信公司作出解释.
华为电气的前世今生
记者就北海问题采访华为技术有限公司(以下简称“华为技术”)新闻发言人傅军.他首先强调:“这是华为电气股东大会作出的决定,跟华为技术公司没有直接联系.即使华为技术要上市,也跟这个回购没有关系,更何况华为技术上市还没有时间表.”
他随后解释了华为电气与母公司华为技术之间的关系.其演变过程是:最早是由华为技术跟全国各地几十家电信局(后来增加到170多家)的三产企业成立了默贝克.大概在1996年,默贝克改成了华为电气一类的名字.在2000年,华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气,而安圣电气在2001年卖给了美国的爱默生.所以电信系统的员工持有的股份应该是华为电气的股份.
在安圣电气卖掉之后,华为电气的董事会作出决定,要公司解体,股份清盘,因此要回购股票.
至于回购价格,“那个肯定是由该公司的股东大会和董事会决定的”.
记者从另外的途径了解到,2001年2月,华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司后,在清理员工股权时,最初提出以1∶1兑现,结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对.华为电气员工全体行动,提出按1∶7的兑现条件,双方几经交涉,最后的结果是以1∶4比例在四年内逐步兑现.
这一说法没有得到华为技术的确认,但与北海市电信公司透露的回购价格异常接近.
北海的李斌和以张群为首的华为电气持股员工没有想到,他们与那个曾经推动华为技术飞跃成长、并且给他们带来可观分红的“利益共同体”
理论,会以解体的方式与他们作别.
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在过去关于华为这家神秘公司的有限的报道中,华为在发展初期与各地电信系统的合作模式屡被提及.今天,在上市计划的推动下,华为清理历史旧账已势在必行,这一艰难的举动却无意中揭开了华为发展模式与股权变迁的谜团
李斌(化名)是广西北海市邮政局一名普通员工.在过去一个多月的时间里,他都陷在一种左右为难的处境里.
他终于在今年9月初决定把这个难题告诉本报———早在1996年,包括他在内的当地邮电系统很多人都认购了华为公司的股票,但在今年8月,他们被华为公司告知,这些股票将被全部回购.“有些人已经交了回去.”李斌说.但他和另一些人却没有立即做决定.华为要上市的消息早已在业界传开,失去这些股票不仅意味着以往每年丰厚的分红将不复存在,也意味着他们将享受不到华为上市所带来的财富.
在关于华为这家神秘公司的有限的报道中,华为在发展初期与各地电信系统的合作模式屡被提及,当然,在那样的历史时期,这样的模式并非华为一家独有.
在过去很长一段时间里,无论对媒体还是企业界来说,华为这家声名显赫的成功企业都一直是个谜.
华为虽然在2003年营业额已达317亿元,位居中国四大电讯企业“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴、华为)之首,但一直没有上市融资.
华为公司首脑任正非除了偶尔在内部写几篇文章,后传播公开外,至今不接受任何媒体的采访.
尽管华为发展初期的成功经验早有人在归纳,但一直鲜见具体案例.广西北海邮政局这一事件也许能为之提供注脚.其中最令人感兴趣的是,他们这些邮电系统的普通员工当初是怎样和华为这家中国民营电信巨子牵扯上?华为又为什么要在上市前与他们分手呢?
“强制性回购”
“我是在1996年以每股1元的价格认购了华为的股票,当时我觉得华为是很有头脑的民营企业,它跟电信部门的三产公司合资,这就结成了‘利益共同体’,运营商肯定会对华为另眼相看,所以其股票一定增值.”李斌回忆说.
他确实赌对了.
从1996年以来,他得到的每股分红,每年都有几毛钱,最高时甚至超过每股100%,简直是一棵“摇钱树”.
但是,现在摇钱树却要被连根拔走了.他疑惑不解.事实上,是有些不情愿.
记者于9月21日奔赴广西北海市,在当地四川南路的邮政局,其工会负责人蒋先生印证了一些说法.
他说:“华为方面回收股票确有其事,是今年8月份接到的通知.员工确实有提出意见的,因为退股这样的大事没有经过股东代表讨论,说退就退了,难以理解,此其一;从法律上讲,究竟该按什么价格退,是不是华为说多少就是多少,是否应该有一个评估,此其二.”
但诉诸法律解决是有难度的.因为当时当地邮电系统是以电信“三产公司”的名义持有华为的股票,员工认购时只在三产公司领到认购凭据,而电信系统的三产公司后来因为政策原因已经解散.
蒋先生称自己刚走马上任,不愿意深究,他甚至不能确定到底是华为技术还是华为电气在回收股票,并且也拒绝提供负责发放分红的前工会主席的联系办法.
在邮政局隔壁的中国电信北海市分公司,记者从其财务部的杜经理了解到:今年7月底,他们就已经收到深圳华为电气公司的银行进账单,一问,才知道对方决定以每股4.067元(含税和本金)回收曾发放的股票,原因是华为电气旗下的安圣电气,已于2001年卖给美国的爱默生公司,华为电气必须退股.换句话说,这是一个强制性的回购.
但为什么安圣电气在2001年已被卖掉,而直到2004年华为电气才清盘?这点华为并没有给北海电信公司作出解释.
华为电气的前世今生
记者就北海问题采访华为技术有限公司(以下简称“华为技术”)新闻发言人傅军.他首先强调:“这是华为电气股东大会作出的决定,跟华为技术公司没有直接联系.即使华为技术要上市,也跟这个回购没有关系,更何况华为技术上市还没有时间表.”
他随后解释了华为电气与母公司华为技术之间的关系.其演变过程是:最早是由华为技术跟全国各地几十家电信局(后来增加到170多家)的三产企业成立了默贝克.大概在1996年,默贝克改成了华为电气一类的名字.在2000年,华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气,而安圣电气在2001年卖给了美国的爱默生.所以电信系统的员工持有的股份应该是华为电气的股份.
在安圣电气卖掉之后,华为电气的董事会作出决定,要公司解体,股份清盘,因此要回购股票.
至于回购价格,“那个肯定是由该公司的股东大会和董事会决定的”.
记者从另外的途径了解到,2001年2月,华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司后,在清理员工股权时,最初提出以1∶1兑现,结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对.华为电气员工全体行动,提出按1∶7的兑现条件,双方几经交涉,最后的结果是以1∶4比例在四年内逐步兑现.
这一说法没有得到华为技术的确认,但与北海市电信公司透露的回购价格异常接近.
北海的李斌和以张群为首的华为电气持股员工没有想到,他们与那个曾经推动华为技术飞跃成长、并且给他们带来可观分红的“利益共同体”
理论,会以解体的方式与他们作别.
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秘密交易开出天价 华为60亿元出售电气业务
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2001年1月18日的深圳仍浸在南下寒流的灰蒙雾气里,但华为与艾默生原本对这一天却充满了期待:来自华为内部的可靠消息透露,华为集团有意将其电气业务部门——现在的安圣电气有限公司出售给美国最老牌公司之一艾默生电气,作价7.5亿美金.可靠消息称,原定于1月18日达成的正式交易协议并没有成功签署,但最迟也将于2月底完成.出售金额可能要比现在的还要更高些.
华为是一面旗帜
这个消息乍一听到确实让人吃惊.
深圳市华为技术有限公司专注于通信网络设备的研究、开发、生产与销售,形成了核心网络的领先优势.产品关键部件均采用自行设计的集成电路芯片.华为1999年销售额120亿元.
而华为电气去年销售纯收入就有26个亿,主要产品有通讯模块电源、变频器,不间断电源(UPS)与华为任正非近两年所强调的企业资源投入中心“数据通讯”有相当的互补性.
华为创始人任正非是军人出身,当华为还是一个很小的交换机代理商时,任正非就想把华为“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”.任正非以他的思想聚集了一群人朝着一个目标一口气地迈了10年,这10年在技术上走了同行几十年的路,华为从原始积累到圈地运动,终于靠它自有的核心技术走上了规模与档次.可靠消息透露,华为集团要卖华为电气的想法与举措已经有一年多,这中间华为接触过诸如AT&T、IBM之类的巨头们,早在去年四月份华为电气更名为安圣电气,就是为出售华为电气所做的一大铺垫.
“为了使华为成为世界一流的电流设备供应商,我们将永不进入信息服务业.”这是任正非自己写在《华为基本法》最前面的纲领,这透露出任正非“孤注一掷”的决心:华为要专心致志做好电讯设备供应商,他所有的目标与心力都花在此.出手迫于无奈?
当然华为想卖电气业务的真正原因,可能也只有任正非最清楚.有业内人士指出:国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈,华为的对手不是朗讯、就是Cisco.华为更有说不清道不明的股权纠纷,还有任正非一直不肯谈的华为上市之路要走.市场传言说,1月18日的协议签订搁浅主要是来自政府主管部门的政策原因,但华为要卖华为电气似乎是吃了秤砣铁了心.在这样一个竞争激烈的领域,这是可以理解的:把鸡蛋放在一个篮子里,而且要保证篮子不摔到地上去!
另一个原因同现在安圣电气在国内市场的特殊地位有关.安圣电气拥有48项国家专利技术,具有自主知识产权的核心技术体系.安圣电气主要业务也都与艾默生几个早就在国内展开业务的分公司大体重合.如直流不间断电源、交流不间断电源、交流变频调速器产品的研究、开发、生产和销售等.
如此良好的市场前景,华为高层迟迟不肯出售其电气业务,也不难理解.但另一方面来说,这恰恰可能也是艾默生急于买下华为电气的原因.
值得回味的是,就在去年8月22日,安圣电气有限公司在北京亮马河大厦正式发布iTrustUPS全线产品,当时公司对外宣传的文稿中称此举“标志着中国人自己的民族品牌,将一举打破在中国UPS市场中,高端产品长期被欧美、日本等进口产品垄断的局面,安圣UPS全线产品的全面启动,将重塑中国UPS市场的新格局.”
艾默生在1979年透过罗斯蒙特公司开始在中国展开业务,并在1992年在深圳开设第一间工厂———热敏碟分公司的生产工厂.自此以后,公司发展迅速,目前已成立了超过20间独资及合资工厂.最新落成的是谷轮分公司在苏州营运的世界级柔性涡卷压缩机工厂.目前艾默生属下60%的分公司已在大中华地区进行一定业务,覆盖日广.
艾默生电气制造公司1890年创立,目前已成为一家营业额高达138亿美元的跨国公司,专门提供一系列著名的电子、电气及相关产品及系统.公司目前在财富500榜上名列第118位.(蓝姝) 21世纪经济报道
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2001年1月18日的深圳仍浸在南下寒流的灰蒙雾气里,但华为与艾默生原本对这一天却充满了期待:来自华为内部的可靠消息透露,华为集团有意将其电气业务部门——现在的安圣电气有限公司出售给美国最老牌公司之一艾默生电气,作价7.5亿美金.可靠消息称,原定于1月18日达成的正式交易协议并没有成功签署,但最迟也将于2月底完成.出售金额可能要比现在的还要更高些.
华为是一面旗帜
这个消息乍一听到确实让人吃惊.
深圳市华为技术有限公司专注于通信网络设备的研究、开发、生产与销售,形成了核心网络的领先优势.产品关键部件均采用自行设计的集成电路芯片.华为1999年销售额120亿元.
而华为电气去年销售纯收入就有26个亿,主要产品有通讯模块电源、变频器,不间断电源(UPS)与华为任正非近两年所强调的企业资源投入中心“数据通讯”有相当的互补性.
华为创始人任正非是军人出身,当华为还是一个很小的交换机代理商时,任正非就想把华为“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”.任正非以他的思想聚集了一群人朝着一个目标一口气地迈了10年,这10年在技术上走了同行几十年的路,华为从原始积累到圈地运动,终于靠它自有的核心技术走上了规模与档次.可靠消息透露,华为集团要卖华为电气的想法与举措已经有一年多,这中间华为接触过诸如AT&T、IBM之类的巨头们,早在去年四月份华为电气更名为安圣电气,就是为出售华为电气所做的一大铺垫.
“为了使华为成为世界一流的电流设备供应商,我们将永不进入信息服务业.”这是任正非自己写在《华为基本法》最前面的纲领,这透露出任正非“孤注一掷”的决心:华为要专心致志做好电讯设备供应商,他所有的目标与心力都花在此.出手迫于无奈?
当然华为想卖电气业务的真正原因,可能也只有任正非最清楚.有业内人士指出:国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈,华为的对手不是朗讯、就是Cisco.华为更有说不清道不明的股权纠纷,还有任正非一直不肯谈的华为上市之路要走.市场传言说,1月18日的协议签订搁浅主要是来自政府主管部门的政策原因,但华为要卖华为电气似乎是吃了秤砣铁了心.在这样一个竞争激烈的领域,这是可以理解的:把鸡蛋放在一个篮子里,而且要保证篮子不摔到地上去!
另一个原因同现在安圣电气在国内市场的特殊地位有关.安圣电气拥有48项国家专利技术,具有自主知识产权的核心技术体系.安圣电气主要业务也都与艾默生几个早就在国内展开业务的分公司大体重合.如直流不间断电源、交流不间断电源、交流变频调速器产品的研究、开发、生产和销售等.
如此良好的市场前景,华为高层迟迟不肯出售其电气业务,也不难理解.但另一方面来说,这恰恰可能也是艾默生急于买下华为电气的原因.
值得回味的是,就在去年8月22日,安圣电气有限公司在北京亮马河大厦正式发布iTrustUPS全线产品,当时公司对外宣传的文稿中称此举“标志着中国人自己的民族品牌,将一举打破在中国UPS市场中,高端产品长期被欧美、日本等进口产品垄断的局面,安圣UPS全线产品的全面启动,将重塑中国UPS市场的新格局.”
艾默生在1979年透过罗斯蒙特公司开始在中国展开业务,并在1992年在深圳开设第一间工厂———热敏碟分公司的生产工厂.自此以后,公司发展迅速,目前已成立了超过20间独资及合资工厂.最新落成的是谷轮分公司在苏州营运的世界级柔性涡卷压缩机工厂.目前艾默生属下60%的分公司已在大中华地区进行一定业务,覆盖日广.
艾默生电气制造公司1890年创立,目前已成为一家营业额高达138亿美元的跨国公司,专门提供一系列著名的电子、电气及相关产品及系统.公司目前在财富500榜上名列第118位.(蓝姝) 21世纪经济报道
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秘密交易开出天价华为60亿元出售电气业务-------------------------------------------------------------------------------- 2001年1月18日的深圳仍浸在南下寒流的灰蒙雾气里,但华为与艾默生原本对这一天却充满了期待:来自华为内部的可靠消息透露,华为集团有意将其电气业务部门——现在的安圣电气有限公司出售给美国最老牌公司之一艾默生电气,作价7.5亿美金.可靠消息称,原定于1月18日达成的正式交易协议并没有成功签署,但最迟也将于2月底完成.出售金额可能要比现在的还要更高些. 华为是一面旗帜 这个消息乍一听到确实让人吃惊. 深圳市华为技术有限公司专注于通信网络设备的研究、开发、生产与销售,形成了核心网络的领先优势.产品关键部件均采用自行设计的集成电路芯片.华为1999年销售额120亿元. 而华为电气去年销售纯收入就有26个亿,主要产品有通讯模块电源、变频器,不间断电源(UPS)与华为任正非近两年所强调的企业资源投入中心“数据通讯”有相当的互补性. 华为创始人任正非是军人出身,当华为还是一个很小的交换机代理商时,任正非就想把华为“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”.任正非以他的思想聚集了一群人朝着一个目标一口气地迈了10年,这10年在技术上走了同行几十年的路,华为从原始积累到圈地运动,终于靠它自有的核心技术走上了规模与档次.可靠消息透露,华为集团要卖华为电气的想法与举措已经有一年多,这中间华为接触过诸如AT&T、IBM之类的巨头们,早在去年四月份华为电气更名为安圣电气,就是为出售华为电气所做的一大铺垫. “为了使华为成为世界一流的电流设备供应商,我们将永不进入信息服务业.”这是任正非自己写在《华为基本法》最前面的纲领,这透露出任正非“孤注一掷”的决心:华为要专心致志做好电讯设备供应商,他所有的目标与心力都花在此.出手迫于无奈? 当然华为想卖电气业务的真正原因,可能也只有任正非最清楚.有业内人士指出:国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈,华为的对手不是朗讯、就是Cisco.华为更有说不清道不明的股权纠纷,还有任正非一直不肯谈的华为上市之路要走.市场传言说,1月18日的协议签订搁浅主要是来自政府主管部门的政策原因,但华为要卖华为电气似乎是吃了秤砣铁了心.在这样一个竞争激烈的领域,这是可以理解的:把鸡蛋放在一个篮子里,而且要保证篮子不摔到地上去! 另一个原因同现在安圣电气在国内市场的特殊地位有关.安圣电气拥有48项国家专利技术,具有自主知识产权的核心技术体系.安圣电气主要业务也都与艾默生几个早就在国内展开业务的分公司大体重合.如直流不间断电源、交流不间断电源、交流变频调速器产品的研究、开发、生产和销售等. 如此良好的市场前景,华为高层迟迟不肯出售其电气业务,也不难理解.但另一方面来说,这恰恰可能也是艾默生急于买下华为电气的原因. 值得回味的是,就在去年8月22日,安圣电气有限公司在北京亮马河大厦正式发布iTrustUPS全线产品,当时公司对外宣传的文稿中称此举“标志着中国人自己的民族品牌,将一举打破在中国UPS市场中,高端产品长期被欧美、日本等进口产品垄断的局面,安圣UPS全线产品的全面启动,将重塑中国UPS市场的新格局.” 艾默生在1979年透过罗斯蒙特公司开始在中国展开业务,并在1992年在深圳开设第一间工厂———热敏碟分公司的生产工厂.自此以后,公司发展迅速,目前已成立了超过20间独资及合资工厂.最新落成的是谷轮分公司在苏州营运的世界级柔性涡卷压缩机工厂.目前艾默生属下60%的分公司已在大中华地区进行一定业务,覆盖日广. 艾默生电气制造公司1890年创立,目前已成为一家营业额高达138亿美元的跨国公司,专门提供一系列著名的电子、电气及相关产品及系统.公司目前在财富500榜上名列第118位.(蓝姝)21世纪经济报道
华为电气原来是这样的呀.
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